“La cultura se come a la estrategia en el desayuno” (La poderosa cultura empresarial)

“La cultura se come a la estrategia en el desayuno” (La poderosa cultura empresarial)

noviembre 10, 2023

El título de este artículo proviene de Peter Drucker, consultor y filósofo de la administración más importante del siglo XX.

¿Qué quiere decir cuando dice “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”? ¿Qué hace un experto académico hablando de cultura? ¿Acaso eso no es algo abstracto de poetas? Quizá podemos analizar porque una persona con su trayectoria profesional da tanta importancia a la “cultura”. Para definir considero crucial ir al significado de las palabras que componen la frase.

¿Qué es cultura empresarial? El conjunto de valores, ideales, actitudes y objetivos que caracterizan a una compañía. Está compuesta de intangibles importantes que determinan cómo debe operar el equipo. En muchos sentidos, se convierte en parte de la identidad de la empresa, por esto es fundamental hacerlo bien.

Otras definiciones más coloquiales dicen que la cultura es como el carácter de la empresa y el clima laboral es como el estado de ánimo. Entonces, ¿qué es el carácter? Es la forma en que una persona reacciona habitualmente frente a una situación.

Por último, respecto a la frase que encabeza esta columna.

¿Qué es estrategia? Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.

En el caso del desayuno, quizá se refiera a la primera acción del ser humano por la mañana, la primera acción explícita de ingerir alimentos.

Alguna vez, escuche que el desayuno es la comida más importante del día. Había un dicho que decía: "desayuna como un rey, almuerza como un príncipe y cena como un mendigo", hoy se escucha menos.

Quien escribe interpreta las palabras del Sr. Peter Drucker de la siguiente manera:

La forma en que normalmente hacemos las cosas en la empresa, nuestra más genuina identidad, si esta no está conscientemente trabajada y con una dirección intencional en pos de un objetivo (estrategia), será devorada por el carácter de la empresa durante el primer intento de implementar planes de acción.  Podemos contratar a los consultores más modernos, colaboradores capacitados, pero es posible que al final fracasen en la implementación.

En este momento, probablemente más de un lector recuerde lo difícil que es implementar con éxito en el mercado, y casi siempre surge esta frase: El recurso humano calificado es muy escaso en el Paraguay, pero también hay que reconocer que pocas veces hemos trabajado de manera profesional en la adecuación cultural que nuestra compañía “necesita” para lograr los objetivos por los que se esfuerza la alta dirección.

Formar una cultura desde el “gusto” o porque algo me gusta, es diferente a formar una cultura a partir de lo que “necesita” la empresa, claro está... sin dejar de ver los principios éticos en los que se fundamenta la organización.

Hay un antes y un después en mi carrera profesional, desde la siguiente anécdota, siempre digo que si elegimos bien con quién hablamos y mantenemos nuestros sentidos alerta para aprender, podemos llevarnos los mejores libros con esas charlas llenas de riqueza.

Tengo la dicha de ser parte de un grupo de ejecutivos llamado Vistage, donde conocí a un gran ejecutivo brasileño llamado “Ian Dobereiner”, CEO de una gran empresa multinacional con sede en Paraguay, hoy un amigo. Con una extensa carrera, ocupando diversos cargos en varias empresas multinacionales, ha residido junto con su familia en varios países ejerciendo cargos ejecutivos. Todo esto le aportó una gran experiencia y hace que escuchar sus reflexiones sea realmente enriquecedor.

La primera vez que lo vi hacer una presentación, me llamó la atención la palabra “cultura”, la cual enfatizó repetidamente. La presentación fue de alto nivel, llena de números estadísticos, impacto ambiental, etc.

Pero mi atención cambió cuando comentó sobre el poder de las multinacionales para ingresar a nuevos mercados, donde los precios ya los fija el mismo mercado, leyes iguales, pero, con la implementación de su "cultura" corporativa, solo esta, puede generar grandes beneficios a los accionistas.

Esto me impactó y me dije, ¿de qué habla este Sr.? ¿No se trata de algo relacionado con el personal de RR. HH. y sus outdoors? ¿Por qué un ejecutivo de este calibre le da énfasis a este proceso? Empecé a investigar.

Obtuve el número de contacto de “Ian”, tuvimos una extensa llamada y le pedí que compartiera más sobre el tema de la "cultura", muy gentil me compartió su experiencia.

Luego, aceptó venir a la empresa donde ejerzo el puesto de director ejecutivo y reunirse con todo mi directorio, yo necesitaba que escuchen aquello que yo estaba descubriendo gracias a este amigo. Realmente esto habla de la calidad humana de este gran ejecutivo, que con cariño y humildad compartió sin mezquindad lo aprendido durante años con su experiencia profesional.

Recuerdo un ejemplo muy claro y sencillo, pero lleno de sabiduría. En una empresa que él dirigía, la alta dirección se enfrentaba a un dilema: no querían ofrecer café sin costo en la oficina, a lo que él pregunta la razón. Respondieron que el consumo de café se dispararía sin control, a lo que él dijo: ¿Queremos que la gente sienta que confiamos en ellos, pero no le podemos invitar café por desconfianza a que tomen de manera desmedida? Le dijo a su equipo que habiliten el café sin costo y si el consumo aumentaba sería durante uno o dos meses, luego lo consumirían según lo previsto. Esto es lo que pasó. Me dijo, Salim, ¿qué mensaje damos a nuestro equipo si decimos que confiamos en ellos, pero, por otro lado, hacemos esto?

Otro ejemplo es la cultura de innovación de la que hablamos en las empresas, pero al primer error de nuestra gente, sancionamos, les descontamos o no le destacamos por las sugerencias que hacen. Por el contrario, valoramos a colaboradores que no hacen sugerencias, que siguen las reglas sin alteración y no intenta alterar el status quo. Si queremos esto, me parece bien, pero no digamos que queremos gente innovadora si nuestra cultura no responde a lo que decimos que queremos ser.

¿Por qué esto fue un hito en mi carrera? Como la mayoría de las personas, mi formación comenzó en la gestión, en el hacer. Gran parte de la formación académica e incluso la literatura de libros está en hacer las cosas, en su escalón más alto está el gerenciamiento.

El segundo hito en mi carrera fue cuando formamos el directorio del grupo Salemma, aprendí algo complejo llamado "estrategia", con entusiasmo la estudié y varios mentores me guiaron en su teoría y práctica.

El tercer hito llega con la anécdota que relaté con “Ian Dobereiner”, donde descubrí el título de este artículo, “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”, investigué que era eso tan poderoso que parecía muy soft, ¡que se podía comer de entrada a lo más poderoso que yo conocía!, mi último hito profesional, “la estrategia”.

“Poder”: Capacidad de influir en algo.

Considero relevante el poder que tiene la cultura empresarial en nuestras empresas. Hay que tomarla en serio y asumir con responsabilidad. Los beneficios de trabajar la cultura empresarial pueden ser sorprendentes. No cometamos el error de creer que esto es algo abstracto sin valor en el resultado.

“La cultura es la que traduce las estrategias en acciones y comportamientos que producen resultados”, todo lo contrario, a algo abstracto.

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“El cocido y el café” La paraguayización de las tendencias internacionales.

“El cocido y el café” La paraguayización de las tendencias internacionales.

noviembre 02, 2023

 

Su infinitivo es “paraguayizar”, no existe en la RAE, pero hace referencia al arte de hacer las tendencias internacionales, paraguayas, haciéndolas culturalmente aplicables a nuestro mercado. Este término lo escuché por primera vez de mi gran mentor, de quien he aprendido mucho, Don Elzear Salemma. Él siempre destacó la importancia de viajar.  Viajo a los EE. UU., Europa y principalmente al Brasil. Estos mercados más desarrollados que el nuestro, guiaron al desarrollo de sus empresas con nuevas tendencias en cuanto a modelos de gestión, tecnología, lay out, maquinarias, etc.

Salemma & Cía., fundada el 11 de octubre de 1979 por Don Salemma, uno de los primeros empresarios del país en poseer fax, luego el mail, celular (incluso antes, agenda electrónica), softwares de retails y más. Siempre con una nueva tendencia en los modelos de liderazgo. Recuerdo a un consultor americano con el que trabajamos en los años 90 que nos enseñó mucho. Don Elzear siempre destacó algo fundamental para que esos avances fueran efectivos en nuestro país, había que “paraguayizarlos”, esta fórmula le dio un gran resultado en su carrera empresarial.

El café llegó a las oficinas corporativas paraguayas en las últimas décadas. Yo soy un gran aficionado del café, desde las cápsulas para máquinas, café cebado, café nacional, café árabe con cardamomo, colombiano de especialidad, brasileño, italiano y el infaltable café instantáneo batido. Todo lo que representa un café hoy es asombroso, las charlas, negocios, amistad.  Pero, ¿cuán autóctono es el café en el Paraguay? Profundicemos en la historia del café, en esta tierra bendita.

La palabra café tiene origen árabe, “Qahhwat Al-Bun”, significa “vino del grano” o “revitalizante”, después los turcos le llamaron “kahve”, esta ya es mucho más parecida a “café”.

El Gral. Bernardino Caballero quien se dice era devoto del café, probablemente conoció el café brasileño mientras vivía en Río de Janeiro (llevado prisionero después de la Guerra Grande). En el año 1881, crea la primera plantación de café en la ciudad de Altos, de la mano de colonos alemanes, con semillas traídas del Brasil (hoy primer exportador de café del mundo). En la década 70 (siglo XX), las exportaciones de café tuvieron un ligero auge, pero la producción cafetalera del país no pudo consolidarse por diversas razones.

En cuanto al consumo, en la década del 40 (siglo XX) llega a Asunción la primera cafetería, de la mano de inmigrantes italianos, se llamó “Sorocabana”, sobre la calle Palma y trajo la primera máquina de café expreso. Años después vendrían otras cafeterías, Café Capri, también el Café Brasil que tenía una barra muy característica, que según recuerdan nuestros mayores, era el punto de encuentro de los caballeros del centro de la bella Asunción.

El consumo masivo comenzó en el Paraguay en las últimas décadas, muy concentrado en el café instantáneo. La creencia más lógica es que Paraguay no consume mucho café debido al clima cálido, pero esta teoría es debatible si comparamos con el consumo de café en países cálidos como Brasil o Colombia. Si consideramos el factor clima, el cocido paraguayo tendría el mismo destino. Sin embargo, el cocido es consumido desde tiempos inmemorables, producido a base de Yerba mate, materia prima producida por el Paraguay desde la colonia española y quizá desde antes de la misma.

Sostengo la hipótesis de que la falta de cultura de consumo del café se debe a una cuestión de materia prima autóctona, pero, soy consciente de que esta no es la única razón.

El cocido es parte del día a día de los paraguayos, población originalmente agraria. Hoy el 60% del país está urbanizado, destacando que la generación que nació en la ciudad es reducida y si hablamos de la segunda generación nacida en zona urbana no llegamos al 30%. La bebida que resonó es el “teté”, que tiene gran cantidad de leche y un poco de cocido y que se ha adaptado muy bien al café instantáneo, gran cantidad de leche y un toque de café. Se consume principalmente por la mañana, con algún panificado triturado (rosquita, coquito o galleta) dentro, y en una taza bien grande.

Tal vez, la paraguayización “masiva” del café se dio a través del teté, que fue la entrada a la relación que el café instantáneo encontró en nuestra cultura. Hoy se ve café instantáneo en hogares del campo donde antes la gente solo bebía cocido. Hoy, café y cocido coexisten en los hogares más remotos del Paraguay y en las más finas cafeterías de la zona corporativa de Asunción.

Peter Drucker nos decía: “La cultura se come en el desayuno a la estrategia”, si no tenemos esto en cuenta podemos perder efectividad en la implementación de las tendencias.

En un primer ejemplo, un amigo mío, Gerente de Tecnología de una gran empresa, fue a los EE. UU., a un congreso de tecnología y una consultora le había sugerido una adecuación tecnológica que era lo último para su campo, con una inversión de millones de dólares. Este gran profesional realizó un plan de implementación de las realidades del mercado nacional, tomaría varios meses, pero lo haría con 30% del presupuesto inicial norteamericano, mano de obra disponible y capacitada en el país. Él paraguayizo la innovación, garantizo la realización de la misma y ahorro millones de dólares para la organización donde trabajaba.

El segundo ejemplo, cuando abrí mi emprendimiento familiar, Chikis juguetería, me sucedió lo siguiente. Siempre admiré los negocios brasileños y el café de gentileza que invitan. Lo primero que hice, con mucho cariño, fue comprar mesas para el café, termos que conservaban el café por 12 h y unas tacitas preciosas. Insistí meses con el equipo para tener café caliente en los termos. Los clientes agradecían el gesto, pero sugerían que invitemos jugo u otra bebida. Al final, acepte que quería implementar algo sin antes paraguayizar una costumbre que no es nuestra. Hoy ya no servimos café.

Tercer ejemplo, actualmente está en auge el modelo de gestión de liderazgos horizontales, modelo con el que soy a fin. Esto incluye una toma de decisiones más democrática y la participación de los líderes en la toma de decisiones.

Estaba en la realización de un proyecto de innovación en una empresa y teníamos un comité de trabajo formado por varias áreas, yo insistía en que participen, opinen, e innovemos juntos. Note un clima incómodo y pregunte qué sucedía, uno me dijo: “Sr., nosotros estamos para que nos diga que hacer, no para que pregunte que idea nos gustaría sumar y que pensamos, nos confunde más con esa pregunta”.

Mi intención era todo lo contrario, con la situación aprendí que se puede implementar ese liderazgo, pero primero se debe preparar culturalmente al equipo para implementarlo. Nuestra cultura no es mejor ni peor que otras, simplemente es nuestra y requiere respeto.
En un mundo globalizado, debemos estar en la vanguardia de las innovaciones, sin olvidar el arte de “paraguayizar” a nuestra cultura esas tendencias.

El arte está en encontrar ese “teté” que unió el consumo del café a una cultura de consumo de cocido. Hoy podemos disfrutar de los más sabrosos cafés, pero no olvidemos el cocido.

Innovadores y vanguardistas, pero con el sello paraguayo.

El más sabroso café con el mejor cocido del mundo.

 

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El Mcal. López y el Mcal. Estigarribia, juntos son el «dream team».

El Mcal. López y el Mcal. Estigarribia, juntos son el «dream team».

octubre 27, 2023

No en vano, dos principales vías del Paraguay llevan el nombre de los mariscales, la Ruta 1, que une la ciudad de Asunción con Encarnación, lleva el nombre de «Mcal. López», y la Ruta 2, llamada «Mcal. Estigarribia» conecta Asunción con Ciudad del Este. Uno podría estar preguntándose, ¿qué tiene que ver esto con las empresas? Permítanme ampliar algunos pensamientos y compartir una analogía con el legado cultural de dos grandes personajes de nuestra historia y por qué creo que estos dos legados podrían ser un cóctel fabuloso para nuestras empresas.

Sin duda, las mayores virtudes culturales que tenemos como paraguayos son el esfuerzo y sacrificio y más aún, las mujeres paraguayas. En mi carrera de ventas trabajé con sistemas de remuneración variables, comisiones, metas, entre otros. Para el profesional que trabaja de esta manera, es vital un número, una coma, el mínimo detalle en su cumplimiento significa el cobro del premio. Tuve varias negociaciones para considerar “el esfuerzo”, directamente del vendedor, otras del gerente de ventas que media para los que no llegan a la meta numérica, observé esto en muchas áreas, no solo en ventas. Ejerciendo la profesión de las ventas operativamente, también toque puertas de alguna oficina, demostrando cuanto me había esforzado.

Una forma de asumir puestos de liderazgos, es asumir el compromiso con los resultados, que va más allá de demostrar nuestro esfuerzo. El concepto de responsabilidad en nuestra cultura, está asociado con llegar a hora y no faltar, concepto con el cual me identifico y estoy muy de acuerdo. Este concepto es quizá acertado, pero incompleto, el compromiso de lograr resultados también forma parte de asumir la responsabilidad.

Profundicemos en la historia del Paraguay, que perdió su salida al mar en 1616, antes que suceda esto, por casi 80 años, el territorio de la “Provincia Gigante de las Indias” se gobernaba desde su capital, Asunción (1537). Luego de la independencia, en el año 1811 tuvo un gobierno autoritario y sus fronteras se cerraron por años, su independencia no fue reconocida hasta el año 1852 por algunos países vecinos. Luego de 12 años, ocurre la Guerra Grande, donde tres países unieron fuerzas contra el Paraguay, en ese tiempo nace la figura del máximo héroe nacional, el Mcal. Francisco Solano López, tanto es así que el día de su muerte (1 de marzo de 1870) se celebra, el Día Nacional de los Héroes. El Mcal. López hizo un juramento en junio de 1866: “Juro morir con el último de mis soldados en el campo de batalla”.

Y días antes de morir dijo “el vencedor no siempre es el que queda con vida en el campo de batalla, sino el que muere por una causa bella”. Independientemente de que podamos estar de acuerdo con sus decisiones, es innegable su legado histórico y cultural. Nosotros los paraguayos amamos el sacrificio, lo valoramos y respetamos mucho en los demás.

¿Será que la historia no tiene relación con la cultura laboral en nuestro país? Si analizamos, las empresas están compuestas por personas, y estas tienen una cultura y una memoria histórica.

Soy un aficionado al fútbol, y recuerdo como en la escuela se impulsaba a ese jugador aguerrido, de mucho sacrificio. En la cancha, los jugadores profesionales más aplaudidos son aquellos que tienen mucha entrega, sin necesariamente tener buen resultado, lo importante es el esfuerzo. Sucede igual en nuestra cultura laboral, nos cuesta ver los resultados de manera objetiva. Tal vez sea porque nuestro país ha pasado por tiempos extremadamente desfavorables durante siglos y el recurso del sacrificio nos permitió subsistir y salir adelante.

Este legado del sacrificio es una gran herencia, el New York Herald expresa: “Cualesquiera fueran los errores y faltas cometidas por el mariscal López, no puede negarse que la lucha que sostuvo contra los aliados, fue valiente, audaz… demostró ser hombre de inmensos recursos y uno de los más grandes soldados de nuestros días”. Algo similar decía The Times de Londres, donde no niega que López haya hecho correr mucha sangre, “pero esto únicamente, dice, por la gloria y conservación de su país”. Probablemente, el Mcal. López representa el heroísmo paraguayo de muchas personas que se sacrificaron en aquellos tiempos y quizá esta era la única forma de que nuestro país siga existiendo, cuando no había forma de evitar esa guerra.

Después del fin de la Guerra Grande (1870), estalla la Guerra del Chaco con Bolivia. El Paraguay, aun con cenizas de la Guerra Guasú (90% de la población masculina había perecido) tenía cerca de 900.000 habs., y Bolivia 3.000.000 habs., inmensa diferencia en ejércitos y armamentos. Paraguay se preparó por más de 30 años en términos culturales y surgió un gran despertar patriota a través de las músicas paraguayas de Emiliano R. Fernández, Patria Querida de los padres franceses del Colegio San José, entre otros. En ese tiempo, el Cnel. José Félix Estigarribia asume gran protagonismo en la historia, quien cursó sus estudios militares en la Escuela Militar del Libertador Bernardo O’Higgins en Chile. Luego, por su gran desempeño y disciplina, fue seleccionado al curso de estado mayor, en la Escuela Superior de Guerra en París (Francia).

El Mcal. Estigarribia, entonces coronel, asume el mando del ejército paraguayo (120.000 soldados) en la guerra, con grandes desventajas frente al ejército boliviano (250.000 soldados). Aun así, salió victorioso, destacado en su virtud de gran estratega, puesto que el ejército paraguayo paso de la defensiva a la ofensiva, haciendo retroceder a los bolivianos. Altos miembros del ejército paraguayo
, más antiguos que el entonces coronel, aseguraban que había que defender el Chaco desde el Río Paraguay, estrategia con la que Estigarribia no coincidía. Pero finalmente su tenacidad en hacer prevalecer su argumento, hizo que ganemos la guerra, fue fundamental el manejo de la logística, principalmente del agua, los conocimientos de la guerra, del movimiento y la concentración sorpresiva de fuerzas.

El Mcal. Estigarribia obtuvo provecho de los oficiales bajo su mando, tomando la abnegación y bravura del soldado paraguayo (legado del Mcal. López en términos culturales).

Cuando hablamos del «dream team», hacemos referencia a una combinación de ambos legados, “el esfuerzo y sacrificio de los héroes que representa el Mcal. López y la cultura de resultados que representa el Mcal. Estigarribia”.

Grandes intelectuales han dado grandes proezas a la patria; también Facundo Machaín, de gestión negociadora por el territorio paraguayo.

Hoy nos enfrentamos a un mercado con cultura resultadista, considero que un plus a nuestra garra guaraní (esfuerzo), podría ser la formación y el foco en los resultados, brindando grandes ventajas competitivas en el Paraguay, ¿y por qué no?... en el mundo.

Entender que la memoria histórica de nuestra gente tiene un componente del sacrificio sin mucho énfasis en el resultado, pero que también existe una parte con grandes resultados que podemos potenciar. Se trata de sumar, sin dejar de lado, ese esfuerzo y sacrificio que nos hace únicos, y con esa combinación cultural de lo que representan en esta analogía nuestros gloriosos mariscales, un cóctel poderoso que puede brindarnos una “productividad extraordinaria”.

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“Es cierto... El ojo del amo engorda el ganado, pero, ¿hasta cuántas vacas?”

“Es cierto... El ojo del amo engorda el ganado, pero, ¿hasta cuántas vacas?”

octubre 21, 2023

¿Quién no ha escuchado esta frase? "El ojo del amo engorda el ganado" siendo válida hoy en día y, sorprendentemente, la frase original es “El ojo del amo engorda el caballo” lo del ganado es una variante posterior.

Es importante recordar que el Paraguay, es esencialmente un país agrícola, y más del 30% del PIB del país se concentra en estos sectores, incluyendo los indirectos (fletes, logística, etc.). Alrededor del 50% de las exportaciones provienen del sector agrícola, que concentra el 40% de la mano de obra. Históricamente, estos porcentajes son aún mayores, por lo que esta frase y lo que quiere transmitir es muy aplicable culturalmente en Paraguay.

¿A qué se refiere? Las personas dicen que, si el dueño está encima de su negocio, este tendrá éxito, evitará robos y es muy cierto que nadie puede tener una visión profunda del negocio más que el mismo.

“¿Hasta cuántas vacas?”, es una variable que nació en mi mente al comprender y coincidir con la idea de que “el ojo del amo sí puede engordar vacas, pero tiene sus límites y funciones en una determinada etapa de la empresa”, quizás no sea una cuestión de si está bien o mal, sino de «cuándo».

Hace un tiempo se utilizaba la palabra "profesionalización", hoy en día, la palabra “corporativización” es más común. Para mi sorpresa, la palabra “corporativización” no existe en la RAE, pero el mercado la emplea. Pero, ¿qué significa esta frase?

No hay duda de que la presencia de los dueños contribuye al éxito de una empresa, la historia de los grandes negocios nos muestra cuán importantes y valiosos son estos esfuerzos y sacrificios en el tiempo.

Por muy antagónico que puede parecer, cuando hay un “delay” en los tiempos de una empresa y el modelo de gobierno que este requiere, es la razón por la que muchas organizaciones no pudieron competir con grandes cadenas multinacionales o nacionales.

Considero relevante, entender que lo que funciona en un determinado momento o ciclo en una empresa (como en la vida), no es necesariamente lo que va a funcionar en el futuro. También enfatizo que lo que funciona hoy, pudo haber fallado en el pasado.

Para quien escribe estas líneas, "La corporativización no es más que la sistematización de los procesos de la receta de nuestro éxito, para que esta sea replicada y sostenible en el tiempo. Es la transformación de lo intuitivo a lo analítico. La profesionalización es que la compañía y el propósito de la misma, trasciendan a las personas y a la familia, y que estas duren de manera rentable la mayor cantidad de tiempo posible" SS.

Algunas empresas, están dando pasos agigantados, traspasando fronteras y llevando el éxito de sus modelos a mundos lejanos, pero ¿por qué sucede esto? ¿Será que el ojo del amo de estas empresas se ha convertido en un moderno sistema de monitoreo con cámaras, estandarizando a través de muchos ojos su control, logrando así que el engorde que tenía el ojo de aquel amo, trascienda a las personas y se reproduzca de manera de engordar miles... o tal vez hasta millones de vacas? Reflexionemos en esta analogía antes de continuar...

Sin duda, por varios motivos de complejidad familiar, la mayoría no logra este objetivo. ¿Por qué las empresas no se corporativizan y sobreviven a las próximas generaciones?

Yo no creo ser dueño de la verdad, pero sí puedo compartir algunos motivos de reflexión siendo parte de algunas empresas familiares (como miembro de la familia y como miembro profesional del directorio, sin ser familiar), después de tomar varios cafés con amigos y compartiendo sus experiencias.

1. Profesionalizar la empresa es trascender a las personas. Esto no es fácil, algunos fundadores incluso hablan de un duelo al emprender este camino y empatizando con ellos, es probable que se sienta así, si no es bien analizado, puede considerarse el fin o el nacimiento de un ciclo, dependiendo en gran medida de la visión con la que se decida mirar. Pienso que es importante comprender que el fundador no debería dejar de existir profesionalmente, sino evolucionar hacia otro rol. Por alguna razón, se entiende que este proceso es sinónimo que el fundador ya no debe ser parte y es fundamental que este entienda que no es así.

2. La segunda generación, a veces, no comprende lo que es este proceso. Buscando sustituir directamente a la primera generación, lo que se conoce como sucesión. El no entender bien que el rol de la segunda generación es distinto al de la primera generación puede dificultar este proceso y anular una generación desde una perspectiva matemática (simplificación).

3. Los parientes políticos, hermanos, primos. Puede resultar complejo gestionar las aspiraciones y expectativas de las partes, pudiendo generar conflictos, y se entiende que el camino a seguir es que toda la familia colabore de manera operativa en la empresa y el intento de involucrar a profesionales externos es inviable, incluso puede parecer una traición a la familia. No entender lo que implica el proceso no es solo un problema de los fundadores, muchas veces es la segunda generación la que no asimila. Por eso la decisión la tiene que ser liderada por los fundadores, ellos son respetados por la familia y si viene de ellos, las cosas pueden ser distintas.

En mi carrera de profesional de ventas, aprendí una lección de manera muy vehemente: la gente no compra característica, compra beneficios. Si bien mi intención no es vender la corporativización, sino el de despertar la curiosidad y empezar una reflexión por las diversas alternativas. Algunos beneficios de la corporativización:

1. Mejor calidad de vida para los accionistas, disponiendo más de su tiempo.
2. Disciplina de la familia y alto compromiso con el negocio.
3. Maximización de utilidades para la empresa.
4. Oportunidad del crecimiento integral de la familia, ya que podrán enfocarse en nuevos negocios, fundar nuevas empresas, ser profesional médico, ingeniero, arquitecto, entre otros, y la empresa seguirá generando beneficios financieros. 
5. Escalabilidad y sostenibilidad en la empresa, a largo plazo, a través de procesos replicables en diversas personas y lugares.
6. Existe la posibilidad de que los accionistas puedan manejar la empresa desde una perspectiva estratégica, con una visión global de la misma, lo cual resulta difícil de lograr en la operativa diaria. Pudiendo conectar con otros empresarios, realizar fusiones, actividades gremiales, alianzas, nuevas sociedades y adquisiciones, algo que sería imposible si la familia no delega la gestión de la empresa.
7. Evita discusiones y distanciamiento en la familia por problemas operativos, esto es quizá uno de los principales beneficios.

Es fundamental aclarar que la corporativización no se opone a que miembros de la familia empresarial sean parte de la gestión, si remarca que sea por méritos profesionales.

La profesionalización de la empresa, en concreto, es pasar de un modelo de intuición (que ha funcionado bien) a un modelo basado en la planificación estratégica, la posterior gestión por objetivo medido por indicadores claves (KPI) y la integración de profesionales familiares y no familiares en los procesos.

Considero vital entender realmente este proceso, no se trata de quitar poder a los fundadores, al contrario, se trata de extender este poder por mucho más tiempo, solo que ejercido de otra manera.

 

 

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“Equivocarse en el camino, no de camino” (Error tipo 3)

“Equivocarse en el camino, no de camino” (Error tipo 3)

octubre 13, 2023

Siempre pensé que alguien había dicho esta frase y con el fin de darle crédito al autor del título de este artículo, busqué quién era el dueño de la misma y para mi sorpresa nunca nadie antes la había dicho. “Equivocarse en el camino, no de camino”, es muy notable cómo las distintas situaciones de la vida se van sumando a algún archivo mental subconsciente, creando frases que se convierten en máximas, que nos guían en la vida y en la carrera profesional.

Al igual que a la mayoría de las personas, fui formado en la gestión, en realizar las tare
as rápidamente y de manera efectiva. En mi país, el Paraguay, se denomina “guapo” a la persona trabajadora.

Incluso la academia tiene un enfoque importante en el «cómo» y un enfoque significativamente menor en el «qué» y en el «dónde».

Es llamativo notar que, en nuestra cultura, a veces puede resultar difícil comprender el acto de “pensar”.  Estudiando con un amigo, el Sr. Jorge Duarte, que sabe mucho más que yo en filosofía y otras ciencias, estudiamos a los filósofos de Atenas y en un momento pregunté: “Y estos señores, ¿qué hacían todo el día?”, aunque estaba muy feliz con lo que estaba aprendiendo y maravillado con sus aportes a la humanidad, me costaba entender que estos grandes eruditos “solo pensaban”.

Hace algunos años, en un módulo de estudios llamado “Método Cuantitativo” del MAE/UCA, aprendí algo muy valioso que refuerza la frase del título de esta columna, llamado “Error de tipo 3”. Allá por el año 1957, Allyn W. Kimball, un estadístico con el Laboratorio Nacional de Oak Ridge, propuso otro tipo de error en la teoría de la prueba de hipótesis. Esta teoría consiste en “el error cometido al dar la respuesta correcta al problema equivocado”. Aprender esto y ver la utilidad que tuvo en mi vida profesional transformó mi forma de analizar los problemas.

Imaginemos a alguien en una oficina, con la computadora apagada, con la agenda libre por una hora, con un bolígrafo y un cuaderno, pensando en alguna mejora de procesos. Es probable que más de un líder piense que esa persona no está haciendo nada y que hay que reemplazarla cuanto antes. En cambio, la persona con una agenda saturada, trabajando después de hora (por una falta de efectividad en la distribución de sus tareas) apagando incendios constantemente, hay que reconocer que, las personas con la agenda saturada tienen más probabilidades de tener éxito en su carrera laboral ante la percepción subjetiva de muchos líderes.

Una empresa donde se promuevan los grandes pensadores, quizá no como los de Atenas, que solo se dedicaban a pensar, pero sí donde se promueva una sana competencia de innovaciones, de nuevos procesos mucho más eficientes. Propiciar un espacio en la agenda diaria de unos minutos para salir de la “caja” y reflexionar fuera de ella, ¿cómo podría hacer con menos recursos esto que hago hace años y en menos tiempo? Luego seguir con el trabajo operativo.

Para analizar lo que significa equivocarse en el camino y no de camino, un ejemplo es el caso del: Departamento de atención al cliente, supongamos que se tiene un constante reclamo de los clientes por la falta de amabilidad y cordialidad en el trato de los funcionarios del sector y se cree que hay un problema en la calidad de los colaboradores, se acude a capacitaciones, se culpa a los millennials, generación Z, entre otros.

Luego de no encontrar una solución, cambiamos a los personales del departamento de RRHH que realizan las contrataciones, pasan los meses y se pierden clientes, el problema se agrava, subimos los salarios por desesperación y la presión hacia el equipo aumenta. El clima se vuelve hostil, empezamos a amonestar y suspender, entre otras medidas, con el ánimo de mejorar la satisfacción de los clientes. ¡Hasta que por fin!

Después de toda la crisis, a alguien se le ocurre hacer una pausa y reflexionar en las bases y analizar varias aristas.
Resulta que el sistema de trabajo que tiene el departamento de atención al cliente es de hace 15 años. En ese momento, existía una generación en la que el don de servicio y la atención extra hacia el cliente eran algo natural que tenían los colaboradores, casi intrínseco.

En cambio, la generación actual es diferente e interpreta que ese no es su trabajo y se guía por lo que entiende que la empresa quiere, ya que en la empresa se les brinda una sólida capacitación para que estén aptos para responder de manera eficaz y concisa a lo que la empresa ofrece, nada más. Además, reciben premios por la cantidad de llamadas atendidas o clientes atendidos, no por clientes satisfechos.

¿Entonces? ¿El problema está en la contratación de las personas o en nuestra comunicación de expectativas para con ellas? Seguir insistiendo por ese camino es quizás inútil, es muy probable que sea necesario replantear cuáles son las expectativas de las partes, redirigir los premios o bonos hacia el resultado de las encuestas de satisfacción del cliente podría cambiar rotundamente los resultados. Error de tipo 3, una solución correcta en el problema equivocado.

Es probable equivocarnos durante el trayecto de ese “camino nuevo” elegido, pero en errores marginales y pequeños, corrigiéndolos, llegaremos a destino. En cambio, si es el “camino errado”, ni con las mejores intenciones nunca llegaremos a destino, puesto que estamos en el camino errado. De eso solo nos podremos percatar reflexionando y pensando profundamente.

Otro ejemplo que puede ilustrar de manera clara es el de: La empresa de transporte, se trasladan personas de Asunción a Pedro Juan Caballero por vía terrestre en 8 horas y repentinamente la competencia comienza a ofrecer ese servicio en un máximo de 6 horas. Entonces, por desesperación, se cambian los conductores, se adquieren vehículos más rápidos, se invierte en mejores combustibles y con todo ese esfuerzo, podemos ajustar a 7 horas y 45 minutos (con un aumento de costo altísimo). El equipo se frustra, incluso se pierden clientes, ¡hasta que por fin! Los ejecutivos de la empresa se dan cuenta de que existe una nueva ruta, ya no es necesario tomar la ruta 2 hasta Coronel Oviedo y desviarse a Santaní, ahora hay una nueva ruta por Limpio que conecta con Pedro Juan Caballero. Ahora, al realizar el cambio de camino, la empresa de transporte tiene más probabilidades de volver a ser competitiva en el tiempo de traslado con el mercado. Es cierto que también cometerá errores en el “camino correcto”, este no será perfecto, pero sin duda será mucho más conveniente equivocarse en el camino correcto que estar tomando el “camino errado”. Ni los mejores vehículos, ni los mejores conductores, hubiesen dado la competitividad necesaria.
Un último ejemplo es el de: Un comercio, con una importante caída de ventas, este hace descuentos, actividades de marketing y grandes inversiones. Cuando por fin descubre que la caída de las ventas se debe a una gran migración a las compras “on line”, una buena inversión en las plataformas virtuales podría ser un “camino” mucho más efectivo para aumentar las ventas.

Que nuestras organizaciones se tomen un tiempo para pensar, ejecutar los trabajos previos de laboratorio, puede traer grandes beneficios. “Equivocarse de camino mucho tiempo” puede ser, muchas veces, un camino muy costoso y en el peor de los casos.. un camino sin retorno.

 

 

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Fundadores y la segunda generación, respeto mutuo

Fundadores y la segunda generación, respeto mutuo

octubre 12, 2023

Es muy notable cómo la palabra “política” en nuestro país está relacionada con la parte pública o con la política partidaria. La política es aplicable a muchos aspectos y ámbitos de la vida, incluyendo el empresarial.

Las personas conservadoras valoran mucho lo realizado y tienden a pensar siempre que el pasado es mejor que el presente y mucho más aún que el futuro. En cambio, las personas disruptivas siempre están con la idea de mirar las tendencias, qué hay de nuevo en el mercado, y ven que todo lo pasado es obsoleto y debe ser modificado.

Cabe aclarar que describo los extremos de ambas ideologías para presentar mejor sus diferencias, algo así sucede entre los fundadores y segunda generación de la empresa familiar, es quizá un problema más ideológico que casi nunca es analizado como tal. Es muy importante destacar que los fundadores han sido muy disruptivos e innovadores en esencia para crear la empresa. ¿Qué sucede entonces?

Los fundadores sienten que no son respetados o que todo el esfuerzo que han llevado a cabo desde cero para crear la compañía está en constante cuestionamiento por los hijos o sobrinos que se han formado y obtenido sus maestrías en negocios en las mejores universidades del mundo.

Sin malas intenciones, la nueva generación viene con nuevas tendencias, sistemas de control más avanzados, indicadores, estrategias, entre otros, queriendo implementar esas prácticas en la empresa. Han aprendido estos sistemas en la academia, donde las prácticas de los fundadores no son precisamente veneradas y los liderazgos verticales no solo no son recomendados, sino que más bien son cuestionados hoy en día en la academia.

El joven quiere dar lo mejor con esa visión disruptiva y el fundador quiere proteger de manera genuina lo que conoce y busca salvaguardar la fórmula que le ha dado el éxito en su carrera empresarial.

Analizando esto, un área fundamental a trabajar para el éxito de la nueva etapa de la empresa familiar es que las nuevas herramientas académicas puedan ser implementadas de manera efectiva y armoniosa. Curiosamente, no es una materia o ciencia muy estudiada en los posgrados, la implementación transgeneracional.

Por lo tanto, el joven no tiene capacitación en la implementación de habilidades políticas y mucho menos la praxis de analizar y reflexionar a fondo desde esta perspectiva cultural la empresa. ¿De qué sirven grandes conocimientos técnicos si no posee la habilidad para implementarlos?

Considero importante entender, que es la segunda generación la que se está sumando a la empresa y, por lo tanto, está en “casa ajena” debiendo adaptarse y dar su lugar a la primera generación. Casi por una regla natural, los padres siempre verán a los hijos como tal, por más formación y adultos con canas que estos sean. Entender esto puede ser interesante y liberador, no siempre todo es tan personal.

Los skills necesarios para fundar una empresa desde cero son muy distintos a las que se necesitan para escalar y profesionalizar una empresa, parece lógico al relatar, pero en la práctica no es tan evidente.
Si nos detenemos a analizar a grandes empresarios como Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg, entre otros, ellos abandonaron la universidad y hoy son y han sido los hombres más ricos del mundo. Esto no es una apología a no estudiar, ruego leer toda la columna y evitar descontextualizar una oración que busca demostrar la diferencia de perfiles y habilidades necesarios para cada etapa de la vida en una empresa.

Si se hace una mirada a nivel nacional, las cosas son muy similares, grandes magnates del Paraguay han sido personas con mucha inteligencia, que no necesariamente han hecho carreras universitarias y posgrados. Es importante entender que esto no fue por elección o estar en contra de los estudios y aclarar que hay excepciones de empresas creadas con base a estudios universitarios y formación complementaria.

Para comenzar un emprendimiento se necesita ser disruptivo, pensar fuera del sistema y tener una visión muy clara, costos y gastos al mínimo, estructura si es posible cero. El emprendedor hace de todo, vende, cobra, fabrica, entrega y trabaja, entendiendo en profundidad cada proceso como probablemente nunca nadie lo hará en su empresa. En una primera etapa, muchos de ellos tienen la necesidad económica como principal fuente de motivación, de liderazgos muy verticales, sin hacer juicio de valor, no por elección ideológica consciente precisamente, sino porque tal vez esta era la única manera en un comienzo y de no ser así, probablemente la empresa no hubiera nacido, tampoco sobrevivido en el tiempo.

Una de las principales búsquedas intelectuales que he tenido en los últimos años es entender en qué radica la diferencia entre las empresas que son buenas en lo que hacen en 1 o 10 sucursales y otras que quizá no son tan buenas, pero poseen 200 sucursales en todo el país o incluso de manera internacional, con la misma edad empresarial que la de 10 sucursales. Sin buscar juzgar si una es mejor que la otra, claramente se ve que hubo un momento donde ambas empresas estaban en la misma posición y de repente una despegó y escaló, mientras que la otra no lo hizo. ¿Qué cosas hizo de forma diferente?

Las empresas que estandarizan sus procesos, trascienden y logran replicar su fórmula de éxito más allá de las personas, son aquellas que logran mantenerse en el tiempo y escalar a convertirse en grandes corporaciones.

Esta es una decisión y uno debo saber que no ser una gran corporación no necesariamente es un fracaso, pero, la empresa debe tomar una decisión de qué modelo se quiere para el futuro, si ser “superfundador sucedido por supersegunda generación” o ser “superfundador sucedido por superprofesionalización” que trascienda a las personas y la compañía llegue a ser la nueva estrella, pero reemplazar esa estrella persona por otra, podría significar lo contrario a la profesionalización, donde los procesos estandarizados deberían ser prioridad, dando lugar a la corporativización.

Es fundamental que la segunda generación respete a los fundadores y su conservadurismo propio de su rol en esta etapa de la empresa y que los fundadores respeten y valoren a la segunda generación con sus ansias de innovar. Cuando se habla de respeto, parece que uno tiene que bajar la cabeza y según el diccionario, respeto es: “consideración de que algo es digno y debe ser tolerado”.

Entender que la segunda generación, con sus estudios y posgrados, no hubiera podido crear la compañía como lo hicieron los fundadores y estos entender que para esta nueva etapa de la empresa se necesitan algunas habilidades, conocimientos y herramientas que la segunda generación tiene, estas son de vital importancia para la corporativización exitosa de la compañía, donde si, esos conocimientos académicos de la segunda generación pueden ser claves.

Si ambas partes entienden y ponen los intereses de la empresa en primer lugar, si van al centro ideológico de conservadores y disruptivos, y por ende se respetan, lo que viene es quizás un futuro sólido, lleno de bonanza para el ecosistema que rodea la compañía, por muchos años más.

 

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¿Dueño o Heredero? ¿Será que es lo mismo?

¿Dueño o Heredero? ¿Será que es lo mismo?

octubre 10, 2023

En Paraguay, en el año 2023, existen alrededor de 700.000 empresas familiares que corresponden al 85% de las empresas del país. Generando cerca del 70% de la mano de obra que existe en todo el territorio nacional, podemos decir que es importante entender cómo funcionan estas organizaciones en nuestra cultura paraguaya.

Hemos sido criados como dueños y no como herederos. Es muy interesante analizar cómo la cultura influye en esta perspectiva de las empresas familiares. En nuestra tierra ha primado la cultura del liderazgo vertical. Desde los guaraníes con el Cacique, luego en la colonia con los gobernadores españoles y casi hasta hace unos pocos años con los gobiernos militares. Podría decir que desde esa perspectiva hemos tenido una visión casi monárquica y de fuertes lazos familiares. Esto hace que la visión “eres mi hijo” y todo es «nuestro» tenga mucho arraigo y lógica en nuestra historia paraguaya, no solo en la autóctona, también tenemos gran influencia árabe, judía, menonita, alemana, entre otras culturas como la italiana, que tienen una fuerte identificación con la familia. Es muy probable que eso haya hecho que estas inmigraciones hayan calzado bien con la cultura paraguaya.

¿Hasta qué punto puede resistir a la verdad esta idea? Sería bueno analizar ¿qué es una empresa hoy en el 2023?

Cabe aclarar que este análisis va desde un negocio familiar pequeño hasta una gran empresa. Una razón social tiene dueños o accionistas, depende de la figura jurídica y por ende tiene como objetivo generar utilidades netas, que al final, luego de los impuestos, se convierten en dividendos a distribuir. Estas ganancias, no siempre están reflejadas en dividendos o liquidez a ser retirada, también la compañía va comprando y adquiriendo activos que se convierten en patrimonios que son depreciados de las ganancias. Todo esto es propiedad de los accionistas, que normalmente son parte de lo que se llama “gobierno corporativo”, que está compuesto por varias áreas, como la asamblea o consejo de accionistas. Luego vienen otras áreas que son el directorio, encargado de la estrategia, donde no necesariamente los que la componen son los accionistas, por debajo está la gestión que es lo que conocemos como gerencia.

Partiendo de estos roles, ¿en qué lugar del gobierno corporativo vendría a ser parte el rol como heredero? Hay solo dos o tres formas principales para obtener beneficios económicos en una empresa; siendo accionista y si esta produce dividendos (y los reparte), siendo colaborador y teniendo un rol que es remunerado, siendo prestador de servicio, consultoría o proveyendo alguna mercadería.

Partiendo de estos datos, el heredero, ¿es realmente dueño en términos objetivos? Dejando a un lado la tradición y la subjetividad de nuestras expectativas o las de la sociedad.

No pretendo poner en tela de juicio las intenciones de ninguna de las partes, mi objetivo es contrastar con la verdad, basándome en experiencias observadas en otras personas y también vividas en primera persona.

En términos objetivos, el heredero no es dueño en un presente y podría no serlo nunca, puesto que el futuro está sujeto a múltiples variaciones y la empresa puede dejar de existir al momento que el heredero, en ese futuro, se debiera convertir en accionista activo o dueño.

En esta etapa del análisis, creo conveniente volver a utilizar los datos y las estadísticas. Hablar del futuro siempre es incierto, decía un profesor mío: “Hacer futurología siempre es arriesgado, si vamos a hacerlo, que sea con datos, con estos, es un poco menos grave”.

De cada 10 empresas, 9 son familiares.

De cada 10 empresas, 7 no sobreviven a la segunda generación.

De cada 10 empresas que sobreviven a la segunda generación, 2 desaparecen en el paso a la tercera.

Solo el 3% llego a la cuarta generación y trasciende en el tiempo.

Estos son datos a nivel mundial, a nivel regional y a nivel nacional, los datos son aún más extremos. Dicho esto, y puesto a prueba con la lupa, me surge una pregunta:

¿Qué camino podrían tomar los herederos? 

Sin duda, entender la vocación propia y si coincide con los planes de la empresa familiar. Tener muy clara la visión de los próximos años, planteando las siguientes preguntas, ¿quieren los actuales accionistas continuar con la empresa familiar? ¿No quieren venderla? ¿Estoy interesado en transformar la empresa a la nueva etapa?

Con base a estas respuestas, hacer mi plan de carrera y una vez analizado, prepararme de la mejor manera entendiendo las tres formas de lograr beneficios económicos en la empresa, que menciono en líneas más arriba. De lo contrario, los beneficios económicos llegarán al heredero, si llegan, solo una vez que la herencia sea efectuada, (esto en la situación ideal de que la empresa perdure) y podría suceder cuando esté el heredero ya en edad adulta muy avanzada.

Tener la capacidad para ejercer los roles en la gestión y, con más razón, en el directorio estratégico, es fundamental. Requiere estudios y capacitación constante, mucho trabajo de campo, puesto que, si no quiero ser un problema para la empresa, debo tener muy buenas condiciones profesionales y mérito para ser remunerado de manera sustanciosa en la empresa a la que sirvo, o de la que alguna vez, quizá seré dueño.

¿Cómo ve la empresa y los colaboradores al heredero? 

Nuestra sociedad los ve como dueños, de manera genuina, cuando nos referimos a un miembro de una familia empresarial, estamos convencidos de que es el dueño, a veces por ser el nieto del fundador y este es el accionista mayoritario junto a otros accionistas no familiares.

En la empresa, los colaboradores lo ven como el patrón y esto a veces parece algo simple e inocente, sin mucho efecto. Cuando en realidad afecta mucho el orden estructural de la empresa, reduce el reclutamiento y retención de los profesionales más hábiles para la gestión y puede tener un efecto negativo en el desarrollo de los músculos profesionales del heredero. También un efecto negativo en las finanzas personales y las de su familia, al no acceder a una buena remuneración, por no prepararse o por no entender las fuentes económicas de la empresa.

Existen también algunas empresas que dan la posibilidad de convertirse en accionista minoritario como heredero, esto genera que se sientan parte y se acostumbren a ver la empresa desde los zapatos del accionista.
Considero que cuando vemos un negocio como nuestro, es algo positivo y es un valor muy demandado por los fundadores, la lealtad, en esa perspectiva, siempre cuidara mucho más algo que es propio, las intenciones sin duda son muy loables y buscan generar unidad en la familia. Entendiendo esto y al llevarlo con frialdad al análisis objetivo, creo que podría generar una combinación interesante entre la tradición y la innovación, en busca del mejor rendimiento en la carrera profesional del heredero y la sostenibilidad de la compañía a lo largo del tiempo.

 

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